Мотивация персонала в проектах автоматизации. Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов - реферат

Мотивация персонала в проектах автоматизации. Разработка системы мотивации и аттестации персонала при реинжиниринге бизнес-процессов - реферат

Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери…

Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение…

Опыт коллег и собственные наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Так, например, при опросе 500 увольняющихся работников промышленной компании были выявлены следующие причины их ухода:

  • не устраивает оплата труда - 54,2% (проблема области стимулирования персонала);
  • профессионально-квалификационные характеристики увольняющихся не соответствуют требованиям рабочего места (значит, проблема возникла еще на этапе подбора) - 14,5%;
  • недовольны взаимоотношениями с коллегами и администрацией (проблемная зона - адаптация новичков, формирование корпоративной культуры) - 8,2%;
  • не видят возможности для повышения квалификации, профессионального продвижения (проблемы связаны с обучением и управлением карьерным ростом персонала) - 7,7%.

    Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом.

    Подобная модель УЧР была построена в Волгоградском открытом акционерном обществе «Каустик». Адаптировав к потребностям своего производства аналогичные модели, описанные в литературе, мы внедрили систему комплексной непрерывной работы с персоналом. В ней подробно описаны такие бизнес-процессы, как планирование численности работников, подбор и расстановка кадров, оценка персонала и его развитие, мотивация и формирование корпоративной культуры (рис. 1 ). Деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляют топ-менеджеры (генеральный директор, директора по направлениям), менеджеры среднего и низового звена (руководители структурных подразделений), менеджеры центра оценки и развития персонала (далее - ЦОиРП).

    Рис. 1. Модель УЧР


    Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Непосредственно управляют людьми в соответствии с выработанной стратегией менеджеры среднего и низового звена. Основными субъектами в деятельности УЧР являются менеджеры по персоналу ЦОиРП, ориентированные на достижение целей УЧР путем совершенствования бизнес-процессов, создания и внедрения новых организационных процессов, направленных на рационализацию работы с персоналом.

    Один из главных элементов нашей модели УЧР - контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года, чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР. Полученные в ходе контроллинга данные учитываются при кадровом планировании.

    Первый бизнес-процесс, который выделяется в модели УЧР, - это планирование . Основная его задача - обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами. Бизнес-процесс планирования персонала включает следующие пять этапов (рис. 2 ):

    1. Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической программе развития компании и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются план по численности и динамике квалификационного состава, плановая потребность в дополнительном персонале и план высвобождения работников .

    2. Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.

    3. Определение потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников , а также в кадровом резерве . Проводится путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.

    4. Разработка организационных мероприятий по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят как составная часть в Стратегическую программу УЧР и Комплексный план УЧР на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы в пять разделов по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).

    5. Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления компании.


    Рис. 2. Схема бизнес-процесса «планирование персонала»


    Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала является вновь разработанная (либо скорректированная) Стратегическая программа УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год , которыми руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также менеджеры по персоналу ЦОиРП.

    Следующий бизнес-процесс в модели УЧР - подбор и расстановка персонала ; он обеспечивает рациональный подбор и распределение работников по структурным подразделениям и отдельным рабочим местам. Данный бизнес-процесс осуществляется в двух направлениях: обеспечение плановой и текущей потребности в персонале (рис. 3 ).


    Рис. 3. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»


    Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:

    1. Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).

    2. Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).

    3. Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.

    4. Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.

    5. Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.

    6. Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).

    7. Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.

    8. Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.

    Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5–8.

    Для определения эффективности работы сотрудников и последовательного накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений, в модели УЧР выделяется бизнес-процесс оценка персонала . Мероприятия по оценке формируются на год - в соответствии с политикой в области УЧР, при этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных процедур за предыдущий год (рис. 4 ). Разработанные мероприятия по оценке персонала являются составной частью комплексного плана УЧР на планируемый год.


    Рис. 4. Схема бизнес-процесса «оценка персонала»


    Следующий бизнес-процесс УЧР - развитие персонала , он проводится в трех направлениях:

    1. Помощь новичку в адаптации и принятии норм корпоративной культуры.

    2. Управление карьерным ростом сотрудников с управленческим потенциалом.

    3. Профессиональное развитие (обучение) персонала.

    1. Поэтапная помощь новичку в адаптации представлена на рисунке 5 .


    Рис. 5. Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»


    Прогноз адаптивности вновь принятого работника делается на этапе подбора, чтобы заранее выявить возможные трудности в приспособлении человека к рабочей среде и коллективу. При его составлении используется разработанная сотрудниками ЦОиРП диагностическая методика. С ее помощью мы определяем, к какому типу принадлежит человек:
  • активно адаптирующийся к изменениям среды и сам стремящийся изменить ее в соответствии со своим видением, способный к преобразованию;
  • пассивно адаптирующийся к изменениям среды.

    Полученная информация является конфиденциальной, она используется только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому работнику.

    Процедура ориентирования новичка в принципах функционирования компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными обязанностями осуществляется в соответствии с утвержденными программами (Введение в компанию, Введение в структурное подразделение, Введение в должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на формирование у новых сотрудников положительного отношения к компании, чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и правил, освоение должностных обязанностей.

    Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение менеджером по персоналу новичка на рабочем месте. Это позволяет отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:

  • понимание целей и стратегии развития компании, знание организационной структуры, условий труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего трудового распорядка, набора дополнительных социальных льгот;
  • знание основ корпоративной культуры компании (история, ценности, символика и т. д.);
  • знание производственной технологии;
  • владение профессиональными умениями и навыками;
  • высокие показатели производительности труда и качества работы;
  • знание основных регламентов поведения на производстве;
  • высокий уровень производственной и трудовой дисциплины;
  • ровные и доброжелательные отношения с коллегами, начальниками и подчиненными;
  • удовлетворенность работой, условиями и оплатой труда, уровнем включения в рабочую группу.

    В данный момент мы прорабатываем вопрос оказания помощи не только новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.

    2. Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения сотрудников), имеющих управленческий потенциал, представлено на рисунке 6 . Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в буoущем занять руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» - небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается перечень профессиональных и должностных позиций в организации, продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться. При управлении карьерами резервистов сотрудники ЦОиРП отслеживают их прогресс (чтобы не возникало «карьерных тупиков»).


    Рис. 6. Схема бизнес-процесса «управление карьерным ростом работников, имеющих управленческий потенциал»


    3. Профессиональное развитие (обучение) персонала проходит в соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются с учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении (рис. 7 ). Контроль выполнения осуществляется в течение года, по результатам обучения в планы профессионального развития сотрудников могут вноситься коррективы.


    Рис. 7. Схема бизнес-процесса «профессиональное развитие (обучение) персонала»


    Нельзя забывать о том, что для достижения и поддержания должного уровня конкурентоспособности компании нужны люди, которые не только могут выполнять поставленные перед ними задачи, но и хотят это делать. Поэтому в нашей модели УЧР выделяется такой бизнес-процесс, как мотивация персонала . Для того чтобы сформировать у людей стремление к улучшению результатов своей деятельности, повышению профессионализма, у нас предусмотрены (рис. 8 ):

    1. Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра . Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются методики, позволяющие:

  • выявить наборы актуальных потребностей (мотивов) у различных категорий сотрудников;
  • охарактеризовать рабочие ситуации по степени их влияния на удовлетворенность работников;
  • определить мотивационное ядро (воздействие на него вызывает как у отдельных сотрудников, так и у групп стремление повышать эффективность, достигать необходимых результатов групповой работы и компании в целом).

    2. Организация рабочих сессий с руководителями структурных подразделений, во время проведения которых рассматриваются результаты диагностики, а также вырабатываются предложения по комплексной мотивации персонала.

    3. Разработка инструментария мотивации. На этом этапе (с учетом результатов диагностики и предложений руководителей) разрабатывается структура необходимых компонентов мотивации, определяются методы и инструменты, просчитывается стоимость их внедрения.

    4. Рассмотрение и утверждение комплексной программы мотивации персонала (она является составной частью комплексного плана УЧР на год) на заседании правления.

    5. Реализация программы мотивации персонала.


    Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»


    В целом бизнес-процесс формирование корпоративной культуры включает в себя аналогичные этапы (рис. 9 ). Отличие состоит в том, что на первом этапе проводится исследование корпоративной культуры, которое включает в себя:

    1. Выявление основных ценностей сотрудников компании.

    2. Определение:

  • положительных ценностей , которые есть сейчас и будут нужны в будущем;
  • негативных ценностей - существующих в настоящее время, но мешающих развитию компании;
  • необходимых ценностей - отсутствующих, но необходимых в будущем;

    3. Оценка:

  • уровня социальной напряженности в трудовых коллективах;
  • степени эффективности каналов внутрикорпоративной коммуникации;
  • эффективности управленческих команд и производственных коллективов.


    Рис. 9. Схема бизнес-процесса «формирование корпоративной культуры»


    Моделью УЧР предусмотрены временные рамки (рис. 10 ), согласно которым контроллинг, диагностика мотивационной системы, корпоративной культуры, определение потребности компании в персонале и анализ возможности их удовлетворения должны быть осуществлены до 10 ноября текущего года. С учетом этих данных до 20 ноября должны быть сформированы (либо скорректированы) Стратегическая программа в области УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год. Эти документы рассматриваются и утверждаются на заседании правления в срок до 30 ноября. В декабре расходы на проведение организационных мероприятий включаются в общий бюджет компании. Реализуются запланированные мероприятия с 1 января следующего календарного года.


    Рис. 10. Временные рамки в модели УЧР


    Данная модель УЧР работает в ОАО «Каустик» на протяжении трех лет. Мы уже ощутили положительные результаты: увеличилась отдача от работников предприятия, процент добровольных увольнений снизился почти вдвое по сравнению с начальным периодом внедрения модели - 6,5% против 10,3%. Также уменьшился процент персонала, увольняющегося в первый год работы - 15% против 36% в начале 2005-го (это очень важный показатель, ведь именно в это время вероятность того, что новичок покинет организацию, наиболее высока).

    Единая система управления человеческими ресурсами помогает нам оценивать и прогнозировать ситуацию, а также - вырабатывать необходимые меры, что позволяет регулировать трудовую мобильность персонала в соответствии со стратегией развития компании.

    Материал размещен на сайте HRM.RU

  • Мотивационный процесс

    Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна (см. приложение 1).

    Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные. Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия - определение целей действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

    · что я должен получить, чтобы устранить потребность;

    · что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

    · в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

    · насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

    Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

    Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

    Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

    Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются движущими в мотивационном процессе человека.

    Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

    Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека, уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

    система мотивация бизнес структура

    Бизнес-процесс мотивации персонала – это определенный набор условий, факторов и последовательных действий, с помощью которых осуществляется управление поведением и действиями персонала. Как управлять системой стимулирования сотрудников, расскажем в статье.

    В материале вы найдете ответы на вопросы:

    • Как мы управляем системой стимулирования: описание процесса мотивации персонала;
    • Что представляет собой мотивация персонала как бизнес-процесс;
    • Что необходимо для слаженности процесса мотивации персонала в компании.

    Описание процесса мотивации персонала

    Как не существует в природе ничего идеального, так и невозможно создать абсолютно успешную систему мотивации, которая одинаково бы подходила любой организации. Конечно же, имеют место определенные способы мотивации, которые компании индивидуально создают «под себя» и сочетают, исходя из имеющихся ресурсов.

    Процесс мотивации персонала в организации может осуществляться с помощью самых различных способов и методов. Содержание методов процесса мотивации включает в себя: разъяснение, воспитание, личный пример, системы поощрения и наказания персонала.

    Мотивация персонала как бизнес-процесс

    Для того чтобы организация могла поддерживать должный уровень конкурентоспособности, ей необходим такой персонал, который не только может исполнить поставленные задачи, но и хочет их выполнять. Поэтому необходимо обратить особое внимание на мотивацию персонала как бизнес-процесс. Стимулирование сотрудников к эффективной деятельности на языке менеджмента процессов можно разложить на последовательность действий.

    Этапы бизнес процесса «мотивация персонала»

    Этап 1. Проведение анализа мотивационных факторов и определение мотивационного ядра . Процедуру диагностики обычно проводят в организации ежегодно (например, в конце финансового года).

    Этап 4. На заседании правления рассмотреть и утвердить комплекс мер процесса мотивации персонала.

    Этап 5. Реализации программы – процесса мотивации персонала.

    Схема бизнес-процесса мотивации персонала представлена ниже.

    Что необходимо для слаженности процесса мотивации персонала в компании

    Если вы создаете систему мотивации персонала в компании с нуля или корректируете существующую в условиях кризиса, под стратегические задачи, важно учесть несколько моментов.

    1. Специфика вашей компании

    Управляя процессом мотивации персонала, обратите внимание на особенности компании. Специфику организации, ее основного продукта и ключевых бизнес-процессов важно учитывать, выстраивая систему стимулирования сотрудников. Определитесь, какие процессы мотивации происходят слаженно без вашего участия, а какие требуют регламентации.

    2. Периодичность составляющих процесса мотивации сотрудников

    Очертите периодичность и частоту процессов: например, как часто вы будете пересматривать систему мотивации или, конкретнее, систему оплаты труда, требуется ли корректировки KPI и с какой периодичностью и так далее.

    3. Последовательность в рамках процесса мотивации персонала

    Для корректного менеджмента по процессу мотивации сотрудников необходим регламент последовательности. Важно помнить о контрольных точках – вехах, в которые будет происходить анализ и согласование выбранных методов, процедур, их стоимости с руководителями. Понимать структуру мотивации необходимо как линейным менеджерам, так и руководителю HR-департамента, и директору компании.

    4. Ответственные по процессам и регламент процедуры

    Для слаженного функционирования у процесса должны быть владельцы и регламент движения задачи. Определитесь с участниками процедуры, опишите порядок передачи сведений, каналы, точки входа и выхода процесса.

    5. Сделайте процесс мотивации персонала измеримым

    Для анализа и управления мотивацией сотрудников нужно также определиться с показателями процесса. У системы стимулирования персонала тоже должны быть свои KPI, и HR-департаменту важно их регламентировать.

    Выводы:

    Систем мотивации персонала существует ни одна и ни две. Но для реального применения в практической деятельности, нужно выбрать ту систему мотивации, которая наиболее подходит для вашей компании. Либо воспользоваться системой мотивации, синтезированной из нескольких теорий.

    Что такое мотивация и адаптация персонала? Как проводится разработка системы мотивации сотрудников? В чем особенности содержательных и процессных теорий мотивации?

    Вам доводилось руководить хоть небольшим предприятием? Если да, то наверняка вы знаете, что периодически возникает острая необходимость в повышении результативности производства.

    Если же вы работаете штатным сотрудником, то вам должна быть очень хороша знакома ситуация, когда руководство предпринимает непонятные и зачастую нелогичные действия для того, чтобы мотивировать сотрудников.

    Как достичь максимального эффекта от мероприятий, направленных на повышение производительности? Как мотивировать коллектив, чтобы это было действенно и приносило пользу?

    Этой публикацией мы открываем цикл статей, посвященных мотивации персонала. В первой статье я, Анна Медведева, постоянный автор бизнес-журнала «ХитёрБобёр», рассмотрю основные понятия и принципы этого разнопланового и интересного процесса.

    Информация будет интересна как руководителям, так и рядовым сотрудникам.

    1. Что такое мотивация персонала и для чего она необходима?

    В России, как, впрочем, и во всем мире, вопрос мотивации персонала более чем актуален. Заинтересованность каждого сотрудника в результативности его труда - это залог успеха всего предприятия в целом.

    Дадим определение этому понятию.

    Мотивация персонала - это внутренний процесс на предприятии, цель которого - побудить каждого сотрудника работать на результат.

    Мотивация персонала - это непременная составляющая кадровой политики всякого учреждения. Её роль в управлении весьма ощутима - при грамотно поставленном деле мотивационные мероприятия существенно повышают прибыльность бизнеса, а при бездарном сводят на нет все усилия лучших специалистов штата.

    Современные подходы к внедрению системы мотивации заключаются в том, что потребности сотрудников учитываются наравне с применяемыми теориями (какими бы передовыми они не были). Только в этом случае достигается максимальный эффект от предстоящего процесса.

    Есть разные теории мотивации персонала. Но цели у них сходные - объяснение поведения сотрудника в разных обстоятельствах и определение решений, которые будут мотивировать его на результат.

    Занесем в таблицу их характеристики и степень эффективности.

    Теории мотивации персонала:

    С мотивацией тесно связано понятие адаптации. Что это такое и зачем нужна эта составляющая производственного процесса?

    Адаптация персонала - это приспособление нового сотрудника к коллективу и к новым условиям работы. Процесс этот всегда взаимный.

    При условии рационального применения адаптация и мотивация персонала становятся взаимовыгодными и дополняющими друг друга процессами.

    Задача 3. Привлечение в организацию новых сотрудников

    Конечно, здесь речь идет не о том, чтобы просто набрать штат, а о том, чтобы заполучить в свою команду новых высококвалифицированных специалистов. Удастся это в том случае, когда у таковых будет прямая заинтересованность прийти работать именно в ваш коллектив, а не в какой-то другой.

    Для этого ваша система мотивации должна быть не только эффективной, но и в своем роде уникальной. И, что немаловажно, - конкурентоспособной, то есть более выигрышной по сравнению с методиками, которые используют другие компании.

    Задача 4. Создание эффективной команды

    Любой руководитель, работающий профессионально, согласится с тем, что недостаточно только иметь в штате специалистов высокого уровня. Нужно добиться еще и того, чтобы из этого штата получилась слаженная и эффективная команда единомышленников.

    Поэтому создание такой команды - одна из обязательных задач, на решение которых направлены мотивационные мероприятия.

    Задача 5. Повышение прибыльности бизнеса

    В конечном счете профессиональная мотивация персонала имеет своей целью повысить прибыльность бизнеса. Этой главной задаче подчинены все предыдущие. Ради этого и затевается весь процесс.

    Согласитесь, бессмысленно создавать суперкоманду из специалистов высшего класса, если при этом уровень доходов предприятия останется на прежнем уровне или, что еще хуже, пойдёт на убыль. А вот как сделать этот процесс упорядоченным и результативным, мы рассмотрим в следующих разделах нашей публикации.

    3. Как разработать систему мотивации персонала - пошаговая инструкция

    Объектом нашего внимания станет разработка системы мотивации персонала в крупной организации. На небольших предприятиях это сделать проще, а в больших учреждениях необходимо применять комплексные системы. То есть задействовать различные принципы и методы.

    Итак, рассмотрим механизм системы мотивации.

    Шаг 1. Сообщаем работникам о запланированных мероприятиях

    Этот подготовительный этап необходим, чтобы сотрудники были в курсе обстановки на предприятии. Если организация небольшая или средних размеров, объявление делается на общем собрании, где присутствует весь персонал.

    В крупных же учреждениях эта обязанность возлагается на директора (или менеджера) по персоналу. Можно составить письмо от имени генерального директора нижестоящему руководству. Так будет проще изложить положение о предстоящих мероприятиях.

    Шаг 2. Детально изучаем собственный штат компании

    Чтобы обрисовать структуру предприятия, в которой будут обозначены все категории сотрудников, нужно подробно изучить данные по характеристикам разной направленности.

    Группы, на которые условно разделяется коллектив:

    • по возрасту;
    • по уровню образования;
    • по стажу и опыту;
    • по специализации и т. д.

    Кроме того, выделяют подразделения, которые работают на результат, и те, чья работа направлена на поддержку ежедневной деятельности.

    Все эти данные формируются в отчет, который и предоставляется на изучение генеральному директору.

    Шаг 3. Изучаем систему мотивации работников в конкурирующих фирмах

    Воспринимать чужой опыт очень даже полезно. Тем более, что его можно перекроить и адаптировать под структуру своего предприятия, исключив неудачные и заведомо безрезультатные элементы.

    Поручите отделу кадров или маркетинга выяснить величину зарплаты и систему премий в других компаниях, занимающихся аналогичной деятельностью. После анализа этих данных определяются стимулы, которые будут актуальными для персонала вашей организации.

    Шаг 4. Проводим опрос сотрудников

    Цель такого опроса - определить интересы и приоритеты сотрудников. На основании этих данных вам предстоит обозначить стимулы и приемы мотивации в коллективе.

    Как правило, для опроса используется анкетирование. Лучше анонимное. Как показывает практика, анонимные опросы дают более объективную информацию. Анкеты просто раздаются сотрудникам и через некоторое время собираются обратно (1-2 часов на заполнение вполне достаточно).

    Чтобы получить более подробные данные, разработайте для каждого отдела компании отдельные анкеты.

    Шаг 5. Информируем персонал о внедряемой системе мотивации

    Когда опрос проведен и система мотивации разработана, известите коллектив о предстоящих мероприятиях. Расскажите о системе поощрений, предполагаемых сроках и главной цели, которой вы хотите достичь.

    Во-первых , такой подход будет говорить о серьезности намерений руководства.

    Во-вторых , каждый сотрудник будет владеть полной информацией и увидит выгоды его участия в программе.

    Донесите до сотрудников, что мотивационные мероприятия одинаково важны как для каждого члена коллектива, так и для всего учреждения в целом.

    Пример

    В компании, занимающейся продажей бытовой техники, было принято решение о внедрении системы мотивации. Однако руководство не посчитало нужным поставить персонал в известность о целях и стратегии компании на рынке услуг.

    Итог - важнейшие распоряжения директора не были понятны сотрудникам и вызывали множество вопросов. Более того, обстановка внутри организации усложнилась и утратилось доверие сотрудников к руководству.

    В публикации « » читайте о ситуациях, когда возникает необходимость в дополнительных мотивационных мероприятиях.

    4. Помощь в разработке системы мотивации персонала - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

    Разработать систему мотивации для крупного предприятия не так-то просто. В помощь руководителям работают учреждения, которые создают проекты, индивидуальные для каждой организации.

    Решение проблемы предлагают многие компании. Мы выбрали самые крупные и наиболее известные.

    1) MAS Project

    Четко поставленная система поможет сделать максимально результативной работу как всего предприятия в целом, так и каждого сотрудника в отдельности. С MAS Project сотрудники научатся управлять своими задачами, понимать собственные зоны ответственности, составлять рабочий план на день и планировать свое время.

    Руководителям предлагается рациональный отчет по выполнению задач для планерок и совещаний, эффективная система постановки отдельных и общих задач, расчет оплаты труда сотрудников относительно его эффективности и многое другое. Чтобы систему адаптировали к вашему предприятию, желательно предоставить описание бизнес-процессов, существующую систему контроля, структуру и цели компании.

    Одна из крупнейших бизнес-школ РФ обучает сотрудников ведущих компаний российского и даже зарубежного рынка. Обучением занимаются профессиональные бизнес-тренеры и практики, объединенные в мощную и слаженную команду.

    Здесь вы получите не только диплом международного уровня, но и солидный багаж практических знаний и навыков, которым найдете применение в любом бизнесе. Обучение и мотивация персонала - одно из основных направлений, которыми занимаются специалисты бизнес-школы.

    Компания регулярно проводит региональные мероприятия, в которых также можно принять участие.

    Moscow Business School открыла представительства во Вьетнаме и многих странах СНГ. Но сеть география компании этим не ограничивается: компания постоянно ведёт освоение новых регионов.

    3) Волгасофт

    Межрегиональная консалтинговая компания работает с 1999 года. Накопленный опыт позволяет специалистам решать даже самые нестандартные вопросы и внедрять приемы для повышения эффективности любых предприятий.

    Свою работу компания строит на 2 основных принципах:

    • системность в решении задач;
    • достижение результата на каждом этапе процесса.

    Систему мотивации для вашего предприятия разработают всего за 5 дней. Методика, применяемая в «Волгасофт», исключает подводные камни и распространенные ошибки и предполагает самые действенные методы обучения.

    В методику мотивации входит решение практических задач, видеоматериалы и многое другое. Минимум теорий - максимум практики.

    5. Как управлять мотивацией персонала - 5 основных этапов

    Организованный процесс нужно контролировать и делать выводы о его целесообразности. Мотивация сотрудников - не исключение. К тому же, в ходе мероприятий выясняется, что нужно корректировать программу.

    Поэтому управление мотивационными мероприятиями - непременная часть всего процесса.

    Этап 1. Постановка целей в области качества

    С этого начинается вся система управления мотивацией в коллективе.

    Алгоритм этого этапа выглядит так:

    1. Первым делом определяются общие цели предприятия.
    2. Затем устанавливаются цели для каждого подразделения и отдела.
    3. После этого расписываются персональные цели для каждого сотрудника.

    Устанавливайте четкие цели и избегайте неконкретных формулировок.

    Конкретика во всем - первое условие для успеха.

    Этап 2. Оценка уровня мотивации персонала

    В зависимости от того, о каком уровне процесса идет речь, применяются содержательные или процессуальные теории мотивации. В первом разделе нашей статьи мы уже описывали их.

    Оценка уровня мотивации выявляет слабые места в управлении персоналом предприятия, а также факторы, которые повлияли на это.

    Этап 3. Постановка целей мотивации персонала

    Здесь определяются общие цели всего процесса и детально расписываются локальные задачи по различным уровням трудовой деятельности сотрудников. Как и в постановке целей в области качества, они определяются для каждого отдела и члена коллектива.

    Немаловажно и то, чтобы цели мотивации обозначались не обособлено, а согласовывались с целями в области качества.

    В публикации « » вы найдете практические советы, как не допустить потерю мотивации сотрудников.

    Этап 4. Разработка и применение методов мотивации

    Аналитическая часть процесса выполнена - определены цели мотивации и качества, оценен уровень мотивации. Теперь необходимо сделать главное - разработать такую систему, которая будет наиболее эффективной в конкретном коллективе.

    Стратегия должна состоять из разных методов мотивации, поскольку на разных уровнях процесса определены разные цели. Кроме того, методы нужно менять в зависимости от этапов проекта.

    Этап 5. Оценка достижения целей

    Анализ уровня мотивации периодически требует повторной оценки. Что это дает? Вы получите важный элемент любого процесса - обратную связь .

    Рассмотрим популярные способы распределения сотрудником собственного рабочего времени (в порядке возрастания «уровня профессиональной ответственности»):

    1. Нужно заниматься «видимым» достижением конкретных целей. Если задачу нужно сделать за неделю, а я могу за день - я потяну время, ведь я получаю зарплату и так.
    2. Мне не интересно развивать чужой бизнес.
    3. Да, видно, что для достижения целей необходимо еще пол помыть и выполнить кучу рутины - но я сдвинусь, только если за это дадут премию.
    4. Для достижения цели нужно выстроить бизнес-процесс, понятно как, я могу описать необходимые шаги и варианты - чтобы сотрудник моей квалификации смог в принципе достичь цели аналогично. Но тогда я буду не нужен и этим воспользуются коллеги-конкуренты:-)
    5. Понятно, как выстроить/оптимизировать бизнес-процесс. Также можно описать шаги и научить их выполнять менее квалифицированным сотрудникам. Но тогда я буду не нужен и, что еще страшнее - поставленной мне задачей могут заняться слабо квалифицированные, но более амбициозные/рвущиеся по карьерной лестнице (за славой и деньгами, например Вася Пупкин).

    Так стоит ли стараться делать больше, чем нужно, внедрять и улучать бизнес-процессы?

    Мое мнение - да! Это отлично развивает тебя и как менеджера, и как специалиста - приносит огромный позитивный опыт. Ты приносишь пользу не только себе, но и всей компании - и даже если это не будет оценено, чувство глубокого удовлетворения - обеспечено:-)

    Очевидно также, что эффективность выгодна прежде всего самой компании, поэтому нужно постараться раскрыть потенциал сотрудников 4 и 5 «уровней», защитить их творческое желание сделать компании лучше.

    Без повышения уровня доверия сотрудников к компании и наоборот - цели не достигнуть. Достаточно обронить фразы: «Вас тут никто не держит, за дверью - очередь», «не высказывай свое мнение, сначала согласуй с руководителем», «как я вас терплю, идиотов» - и дело провалено, снова «дули в карманах» и «брачные договора»:-) Сотрудники, которых «откровенно не держат» - не будут создавать бизнес-процессы и базу знаний, заменяющую их.

    Но если выстроить и поддерживать прозрачную схему управления, внедрить корпортал и/или аналог корпоративной социальной сети - где каждый может высказать свое мнение открыто и по делу (как не странно, большая часть высказывается именно по делу, а не про отпуск в Турции) - тогда сотрудники будут думать как улучшить общее дело, вкладывать в работу частички самого себя. Отношение к труду становится одухотворенным, как в притче: «Вы что делаете? Камни кладем. А вы что делаете? Храм строим!»

    Хорошо, что компаний с подобной открытой творческой корпоративной культурой, направленной на эффективность, в нашей стране становится все больше и больше.

    Ведь именно желание решить предстоящие задачи как можно эффективнее, не прячась за ними и не растягивая удовольствие на все отведенное время, системный подход, выстраивание отчуждаемой от Вас системы (бизнес-процесса) - создает из сотрудника профессионала с большой буквы! Всем удачи.



    просмотров